Kategorien
Buch "Unternehmen am Pranger" Fallstudien (Abstracts)

Brent Spar

Der Fall Brent Spar ist ein typisches Beispiel einer von einer Aktions-gruppe (Greenpeace) initiierten (3c) Problematisierung, die in den Medien sowohl intensiv thematisiert als auch überzeichnet wird (Merten 2006, S. 21 ff.; Merten 2014, S. 169). In der Folge entwickelte er sich zu einem publi-zistischen Konflikt und endete schliesslich als Skandal.

Die Verladeplattform des Shell-Konzerns in der Nordsee sollte an-fangs der 90er-Jahre möglichst umweltschonend nördlich der Orkneyin-seln in 2000 Meter Tiefe versenkt werden. Dieser Plan wurde 1994 von den dafür zuständigen britischen Behörden und der Regierung akzeptiert und Anfang 1995 den betroffenen Staaten in der Nordsee bekannt gegeben. Fast gleichzeitig hatte die Deutsche Shell unter dem Slogan „Wir wollen etwas ändern.“ mit einer landesweiten PR-Kampagne zur Schonung der Umwelt begonnen.

Greenpeace informierte sich anfangs 1995 bei Shell über die geplante Versenkung von Brent Spar. Im Frühjahr 1995 begann sie mit Aktionen, wie der Besetzung von Brent Spar mit Schlauchbooten, begleitet von einer Medien-Kampagne gegen die Versenkung von Brent Spar. Greenpeace stellte den Versenkungsversuch der Verladeplattform als Verseuchung der Nordsee durch Öl dar und verurteilte den Shell-Konzern mit Übertreibun-gen und Emotionalisierungen „zum umweltzerstörenden, kapitalistischen Schurken“.

Am 15. Mai erteilten die britischen Behörden die endgültige Genehmi-gung für die geplante Versenkung. Greenpeace reagierte mit einer Protest-brief-Aktion gegen Shell und liess gegenüber den Medien verlauten, dass die Bohrinsel mit 41’000 Tonnen Öl und Schwermetallen gefüllt sei und erklärte diese zur „schwimmenden Sondermülldeponie“. (Im Nachhinein stellte sich heraus, dass es sich nur um ca. 50 Tonnen ölhaltiger Sandabla-gerungen gehandelt hat.)

Kategorien
Buch "Unternehmen am Pranger" Fallstudien (Abstracts)

Höchst AG (Chemieunfall)

Am 22. Februar 1993 gab es in Höchst einen Störfall bei der Chemiefirma Hoechst AG. Auslöser war ein Bedienungsfehler, durch den ein Druckanstieg hervorgerufen wurde. Aufgrund des Druckanstiegs hatte sich ein Notventil geöffnet. 11,8 Tonnen eines Vorproduktes namens O-Nitroanisol waren über das Dach entwichen.

In der ersten Pressekonferenz erklärte das Unternehmen den anwesenden Journalisten, der entwichene Stoff, der sich in die umliegenden Gemeinden ausgebreitet hatte, sei mindergiftig. Und der neue Chef des Unternehmens doppelte nach: „Meine Damen und Herren, es besteht keine Lebensgefahr.“

Am gleichen Tag meldete die deutsche Depeschenagentur dpa, dass gegen O-Nitroanisol ein Krebsverdacht bestehe, was den Journalisten anlässlich der Pressekonferenz nicht mitgeteilt worden war. Und so kam der Verdacht auf, dass Hoechst diesen Krebsverdacht verheimlichen wollte. Die Konsequenz war, dass in Kürze infolge einer Welle von negativen, sehr massiven kritischen Berichten ein immenser Vertrauensverlust, der Verdacht auf Vertuschung, auf Beschönigung entstand und eine ungeheure Welle von negativen, sehr massiven kritischen Berichten ins Rollen kam.

Aufgrund dieser negativen Medienresonanz entschloss sich das Unternehmen am 24. Februar zu einer Radikalkur. Es liess die Bäume in Vorgärten der betroffenen Umgebung abholzen und auf Wunsch die Büsche beschneiden. Grossmaschinen fuhren auf, welche die Straßen abfrästen, um den Stoff, der sich niedergeschlagen hatte, zu beseitigen. Auf eine Anweisung des Umweltministeriums in Wiesbaden hin mussten die Arbeiter bei diesen Räumarbeiten Ganzkörperschutzanzüge mit Gasmasken tragen.

Das Folgeverhalten der Bevölkerung und der Medien war genau das, was man eigentlich vermeiden wollte: Panik in der Umgebung und Problematisierung in den Medien. Man stellte sich die Frage, weshalb ein Unternehmen Massnahmen ergreift, die gemäss Aussagen der ersten Pressekonferenz völlig überflüssig sein müssten. Und genau dieser Widerspruch zwischen der öffentlichen Kundgebung und den übertriebenen Korrekturmassnahmen auf realer Ebene als Reaktion auf das erste negative Medienecho hin löste denn auch die eigentliche publizistische und öffentliche Vertrauenskrise aus, mit welcher sich die Firma Hoechst in den Folgemonaten auseinandersetzen musste. Nach Mathias Kepplinger wurden allein über den Unfall 702 Presseartikel in 18 Tageszeitungen und sieben Wochenblättern veröffentlicht.

Dies bringt auch zum Ausdruck, welche Rolle der externe Kommunikationsberater zur Beurteilung einer Krisensituation spielt: Er betrachtet die Geschehnisse aus der Aussenperspektive, gewichtet und beurteilt das Medienecho aus Sicht der Anspruchsgruppen, und verhindert unüberlegte, emotionale Überreaktionen gegenüber der Öffentlichkeit (siehe Baeriswyl, 2018, S. 192).

Kategorien
Buch "Unternehmen am Pranger" Fallstudien (Abstracts)

Deepwater Horizon (Oelpest, Umweltskandal)

Am 20. April 2010 kamen auf der Bohrinsel Deepwater Horizon rund 11 Menschen bei einer gewaltigen Gasexplosion ums Leben. Zwei Tage später versank die Plattform rund 70 km vor der Küste des US-Bundesstaates Louisana im Meer. Über drei Monate strömten mehr als 500 Millionen Liter Öl in den mexikanischen Golf. Dies führte zu einer der grössten Umweltkatastrophen. Auslöser der Explosion war ein Gas-Blowout, der jedoch nicht plötzlich stattfand, sondern sich schon drei Wochen vorher angekündigt hatte. Die Katastrophe ereignete sich aufgrund gravierender Sicherheitsmängel und eklatanter Kommunikationsfehler. Dazu gehört ebenfalls die Nichtbeachtung der Warnsignale. Techniker hatten im Vorfeld der Katastrophe auf die Mängel und Warnsignale hingewiesen. Beachtet wurden sie nicht.

Unmittelbar darauf versprühte das betroffene Unternehmen BP Millionen Liter der toxischen Chemikalie Corexit, das dafür sorgen sollte, dass sich das Öl fein im Wasser verteilt. Forscher fanden jedoch heraus, dass die Öl-Corexit-Verbindung viel giftiger ist als unbehandeltes Öl. Soweit zur realen Krise und zum Folgeverhalten der BP.

Die Medien informierte das Unternehmen kurz nach dem Unfall aktiv und vermittelte in der Folge den Eindruck der Offenheit und Transparenz. Realiter fokussierte das Unternehmen seine Informationen auf eigene Schutzmassnahmen wie die Errichtung von Ölbarrieren oder die Entsendung von Rettungsschiffen. Die Zahlen und Fakten über den Unfall und die Folgen wurden verheimlicht respektive bagatellisiert. Stattdessen richtete der Konzern eine Vielzahl von themeneigenen Social-Media-Kanälen ein, die den User über neue Entwicklungen informieren sollen. Zur Kontrolle des Informationsflusses und der Themensetzung steigerte das Unternehmen sein Suchmaschinenmarketing und kaufte sich bei Google und Yahoo auf die entsprechenden Seiten und Rankings. Die Kosten: 10‘000 US-Dollar täglich.

Doch die Verharmlosungs- und Ablenkungsversuche bewirkten das Gegenteil: Die Medien recherchierten und konterten mit Fakten und Zahlen. Die öffentliche Meinung schlug um: Der Eindruck von einem maximal gewinnorientierten Unternehmen, das auf Kosten der Umwelt und seiner Mitarbeiter handelt, festigte sich zunehmend.

Das US-Justizministerium bestrafte den Konzern mit einer Busse von 4,5 Milliarden US-Dollar. Zusätzlich hat BP gemäss Wikipedia für die Bewältigung der Folgekosten der Ölpest 38,1 Milliarden Dollar Rückstellungen gebildet (Stand November 2012). Der Aktienwert der BP brach in der Folge um mehr als die Hälfte ein.

Verfügte BP nicht über ausreichend Ressourcen, so wären die Konsequenzen dieser Reaktionen der Stake- und Shareholder unweigerlich die Liquiditätskrise gewesen.

Der Spielfilm Deepwater Horizon[1] dürfte diese Umweltkatastrophe zu einem Evergreen (siehe S. 233) der Krisen machen, womit für BP die Krise noch nicht ausgestanden ist.

[1]     http://www.deepwaterhorizon.movie (abgerufen am 4. September 2017)

Kategorien
Buch "Unternehmen am Pranger" Fallstudien (Abstracts)

BSE-Skandal

Im November 1984 stellt ein südenglischer Bauer bei einer seiner Kühe ein auffälliges Verhalten fest: Sie torkelt, wird aggressiv und stirbt schließlich einen qualvollen Tod. Eine Autopsie ergibt, dass die Struktur des Gehirns porös ist wie ein Schwamm. Dieses Krankheitsbild war bis anhin nur bei Schafen bekannt, die von der hochansteckenden Hirnerkrankung Scrapie befallen sind. Wenig später melden Bauern aus anderen Teilen des Landes, auch ihre Rinderherden seien befallen. In der Folge beschwichtigten Behörden und Experten die Bevölkerung, um eine Panik zu verhindern, so auch Sir Donald Acheson, ranghöchster Berater der britischen Regierung: „Der Verzehr von britischem Rindfleisch ist ohne Risiko. Ob Kinder, Erwachsene oder Krankenhauspatienten – sie alle können unbedenklich britisches Rindfleisch verzehren.“ Bis 1996 starben mindestens 177 Menschen an der BSE-Variante Creutzfeld-Jakob-Erkrankung; mehr als 4 Millionen Rinder mussten geschlachtet werden und schätzungsweise 180’000 Tiere starben an BSE. Am 27. März 1996 verhängt die EU ein Exportverbot für britisches Rindfleisch. Doch die Seuche breitet sich auf das Festland aus: Drei Jahre später wird dieses Verbot wieder aufgehoben. Seit 2000 werden unter anderen in Deutschland und der Schweiz an BSE erkrankte Rinder registriert. Die EU verhängt ein zeitlich befristetes Fütterungsverbot von Tiermehl. Die ganzen Rinderherden, bei denen BSE festgestellt wurde, mussten geschlachtet werden. Obwohl die Krankheit in Deutschland keinen Menschen getötet hatte, ging der Rindfleischkonsum drastisch zurück. 2001 hatte in Deutschland die Seuche mit 125 Fällen ihren Höhepunkt erreicht und ging in den Folgejahren kontinuierlich zurück.

Kategorien
Buch "Unternehmen am Pranger" Fallstudien (Abstracts)

Schweizerhalle (Brand, Chemieunfall)

In der Nacht vom 1. November 1986 ist in einer Lagerhalle des damaligen Basler Chemiekonzerns Sandoz SA ein Brand ausgebrochen. Um 00.19 Uhr entdeckte die Polizei den Brand. Das Feuer, der Gestank und der Umstand, dass die Zusammensetzung der insgesamt über 1‘350 Tonnen in dieser Lagerhalle deponierten Chemikalien unbekannt war, veranlassten die Behörden um 00.58 Uhr, den Sirenenalarm auszulösen und eine mehrstündige Ausgangssperre zu verhängen. Um 06.00 Uhr hatte die Feuerwehr den Brand unter Kontrolle und hob um 07.00 Uhr die Ausgangssperre auf. Der Basler Erziehungsdirektor setzte daraufhin die Schulpflicht auf die dritte Schulstunde an. Zu diesem Zeitpunkt hatte man seitens der Sandoz noch keine Informationen über die Brandursache und über die Giftigkeit der in der Halle gelagerten Chemikalien.

Menschen wurden dabei keine getötet oder verletzt. Die Versickerung des vergifteten Löschwassers führte jedoch zu einer unmittelbaren Boden- und Grundwasserverschmutzung des Standortes Basel. Der Farbstoff, der den Rhein damals rötete, war zwar für die Bevölkerung sichtbar, aber gesundheitlich relativ harmlos. Andere im Löschwasser enthaltene Gifte führten allerdings zu einem katastrophalen Fischsterben rheinabwärts bis nach Rotterdam.

Vier Tage nach dem Unfall fand die erste Pressekonferenz der Sandoz SA statt. Über die Brandursache konnte man keine Informationen geben, das Fischsterben im Rhein wurde bagatellisiert. Die Bevölkerung zeigte sich auf Demonstrationen verängstigt und empört. Auf internationaler Ebene entbrannte eine Diskussion über das Risiko der technologischen Errungenschaften unserer Gesellschaft.

Erst einen Monat später, am 21. November, stellte sich der damalige Verwaltungsratspräsident der Sandoz den Medien, ohne aber dabei die Brandursache bekannt geben zu können. Und erst später wurde publik, dass mit grosser Wahrscheinlichkeit das Schrumpfen von Plastik über dem Farbstoff Berliner Blau den Brand ausgelöst hat. Mitarbeiter von Sandoz haben am Tag zuvor diesen Farbstoff unbewusst zum Entzünden gebracht. Zudem stellte sich heraus, dass der Chemiekonzern Sandoz nicht die notwendigen Sicherheitsmassnahmen für den Umgang mit diesem Farbstoff getroffen hatte, obwohl dem Unternehmen wie auch dem Zulieferanten die Brandgefährlichkeit des Berliner Blau bekannt gewesen war.

Informationen über Chemikalien in der abgebrannten Halle gab das Unternehmen nur sporadisch auf Anfrage bekannt. So stellte sich auch erst später heraus, dass in einer benachbarten Halle das Giftgas Phosgen gelagert war.

In den ersten 14 Tagen nach dem Unfall sind in den Basler Regional- und den nationalen Schweizer Zeitungen etwa 1‘500 Beiträge über diesen Krisenfall erschienen.

(Baeriswyl, 2018, S. 26)

Kategorien
Buch "Unternehmen am Pranger" Fallstudien (Abstracts)

Forsmark, Reaktorunfall 2006

Ein Kurzschluss in einem externen Hochspannungsnetz unterbrach am 25. Juli 2006 die Stromversorgung des Kernkraftwerks Forsmark 1. Zwei der vier durch Dieselmotoren betriebenen Notstromaggregate, die in solchen Fällen die Kühlung der Reaktoren und den Betrieb des Kontrollraums sicherstellen, liefen nicht an. Nach 23 Minuten konnten die Aggregate manuell eingeschaltet werden. Es dauerte einen Tag, bis der Reaktor Forsmark 1 definitiv zum Stillstand kam.

Der Vorfall geriet in die Schlagzeilen der europäischen Medien. Die Bewertungen des Störfalls verliefen dabei von einem „ernst zu nehmenden Fall“ bis hin zum „grössten GAU seit Tschernobyl“. Die schwedische Atomkraft-Aufsichtsbehörde (SKI) hielt wenige Tage darauf fest, dass der Störfall weder Schäden am Reaktor verursacht habe noch je ein Risiko für radioaktive Emissionen bestanden hätte. „Die Kühlung des Reaktors habe die ganze Zeit über auf einem sicheren Niveau gelegen, und das Personal habe vorschriftsmässig gehandelt. Der Zwischenfall sei aber als ernsthaft einzustufen“, heisst es in der Neuen Zürcher Zeitung vom 16. September 2006. Gleichzeitig wies die SKI aber auch auf Mängel im Sicherheitssystem des Reaktors hin und forderte von der schwedischen Kernkraftwerkbetreiberin Vattenfall, vor der Wiederinbetriebnahme des Werks Korrekturmassnahmen zur Verbesserung des Sicherheitssystems einzuleiten.

Der Reaktor wurde in der Folge während zwei Monaten stillgelegt. Die Stilllegung verursachte einen Einnahmeausfall von schätzungsweise 256 Millionen Franken. Die festgestellten Mängel am Sicherheitssystem hatten zur Folge, dass ebenfalls die beiden Reaktoren des schwedischen Kernkraftwerks Oskarshamm mit ähnlichen Sicherheitssystemen für kurze Zeit vom Netz genommen wurden. Da zur selben Zeit der Reaktor in Ringhals aufgrund der jährlichen Wartungsarbeiten abgeschaltet war, stand die Hälfte der schwedischen Atomkraftwerke still. Durch das Agenda Setting in den Medien wurde das Thema Atomkraft in Schweden wieder zu einem politischen Thema im Vorfeld der Reichstagswahlen vom 17. September 2006.

Ende Dezember 2006 musste Forsmark 1 aufgrund eines Störfalls wieder abgeschaltet werden. Im Januar 2007 folgte die Stilllegung von Forsmark 2. Daraufhin hat die SKI bei der Staatsanwaltschaft Anzeige gegen die Betreiberin Vattenfall erstattet. „Geprüft werden sollte, ob es im Zusammenhang mit dem Störfall zu widerrechtlichen Handlungen gekommen ist. Die schwedische Wirtschaftsministerin forderte zudem die Leitung des Betriebs auf, innert Wochenfrist einen Untersuchungsbericht über die Sicherheitsmängel zu verfassen und allfällige Korrekturmassnahmen vorzuschlagen.

Dies hatte zur Folge, dass am 9. Februar 2007 ein Reaktor im grössten schwedischen Atomkraftwerk Ringhals heruntergefahren werden musste. Eine Woche darauf mussten Reaktoren von Forsmark erneut vom Netz genommen werden, nachdem undichte Gummidichtungen entdeckt worden waren.

Am 14. Februar 2007 berichtete die Deutsche Presseagentur, dass das Atomkraftwerk Forsmark in den Vorjahren infolge von Sicherheitsmängeln mehr Radioaktivität entwickeln würde, als bisher vom Betreiber angegeben worden sei: „Wie das schwedische Radio am Mittwoch meldete, sind über drei Jahre hinweg drei- bis viermal so hohe Mengen an radioaktiven Substanzen wie etwa Stronium-90 und Cäsium-137 ausgetreten als zunächst ermittelt. Die vom Betreiber genannten niedrigen Werte beruhten auf Messungen durch defekte Kontrollinstrumente.“

Gemäss einer Meldung der Nachrichtenagentur associated press ap vom 16. Februar 2007 hat nun die nationale Atomaufsichtsbehörde internationale Inspektionen der schwedischen Kernkraftwerke angeordnet. Demnach sollen Experten der Internationalen Atomenergieagentur (IAFA) die Sicherheit der schwedischen Kernkraftwerke überprüfen.

Am 22. März 2007 berichtete die Deutsche Presse-Agentur dpa von einer Bombendrohung im schwedischen KKW Forsmark, welche von der Polizei als ernst eingestuft worden sei.

Ebenfalls die schweizerische Hauptabteilung für die Sicherheit der Kernkraftanlagen (HSK) hat den Störfall im schwedischen Kernkraftwerk zum Anlass genommen, die Sicherheit schweizerischer Kernkraftwerke in den Folgemonaten überprüfen zu lassen. Das Ergebnis: Ein ähnlicher Vorfall sei in der Schweiz aufgrund der Sicherheitssysteme, der Vorschriften und der Kontrollen nicht möglich.

(Baeriswyl, 2018, S. 29 ff.)

Kategorien
Buch "Unternehmen am Pranger" Fallstudien (Abstracts)

Vesuvausbruch

Der grosse Ausbruch des aktiven Vulkans am Golf von Neapel zerstörte im Jahre 79 nach Christus unter anderen die Stadt Pompeji. Im März 1944 brach der Vulkan das letzte Mal aus und zerstörte die Städtchen Massa di Somma und San Sebastiano. Obwohl neuere Erkenntnisse darauf hindeuten, dass die Magma-Kammer des Vulkans wiedererwacht und die Einwohner über die Risiken gewarnt werden, leben heute 600’000 Menschen in der unmittelbar gefährdeten Zone. Laut der Umweltorganisation Legambiente sind in den letzten zwanzig Jahren allein in der sogenannten roten Zone 50’000 illegal neu gebaut worden.

Das kollektive Gedächtnis vergisst das Negative schnell. – oder präziser: Es verdrängt schnell Risiken. Und gerade das sollte ein Unternehmen nicht tun. Neben den bereits genannten Vorkehrungen zur Krisenvorbereitung gehören die Identifikation von Krisenherden, deren Risikobeurteilung und die Entwicklung von Szenarien zu den wichtigen Tätigkeiten vor der Krise.

Kategorien
Buch "Unternehmen am Pranger" Fallstudien (Abstracts)

Tsunami 2004 und TUI

Im Dezember 2004 fegte ein Tsunami mit ungeahnten und bis dato unvorstellbaren Auswirkungen über die Küste Südostasiens.

Viele der vermissten Urlauber sind TUI-Kunden. Trotz der Weihnachtsfeiertage ist man im Unternehmen handlungsfähig. Alle Informationen laufen in einen zentralen Krisenstab zusammen. Als Sofortmassnahme verstärkt das Unternehmen das Personal an den Flughafenstationen. Satellitentelefone werden in die Krisenregionen versendet und ein Care-Team zur professionellen Betreuung von Betroffenen in der Katastrophenregion aktiviert. Noch bevor die erste Pressemitteilung an die Medien geht, informiert der Reiseveranstalter die Nachrichtenagenturen telefonisch über die Sofortmassnahmen des Krisen-Teams. Die Folgetage sind gekennzeichnet durch Recherchen: Die Gästelisten werden überprüft und Rücktransporte organisiert. Da es keine wirklich «neuen» Informationen zur Katastrophe gibt, wird das Meldungsvakuum mit Gerüchten und Spekulationen gefüllt. Das Unternehmen informiert nur noch, wenn es wirklich etwas zu sagen gibt, um die Gerüchte und Spekulationen nicht zusätzlich zu füttern. Stattdessen handelt es: Es startet das Hilfsprogramm TUI Aid. Nur eine Woche nach dem Unglück setzt sich der Reiseveranstalter an die Spitze der Kampagne, um den Tourismus in die Krisenregion zurück zu bringen. So ist der deutsche Reiseveranstalter letztendlich dank vorsorglicher Planung und Vorbereitung im Vorfeld der Krise gestärkt aus dieser Krise gegangen. (Fiederer, 73)

Kategorien
Buch "Unternehmen am Pranger" Fallstudien (Abstracts)

Thomy-Senf Erpressungsfall

Im Jahre 1996 wurde in Deutschland ein ähnlicher Fall publik. Der Erpresser hatte Nestlé Deutschland angedroht, Thomy-Senf mit Blausäure zu vergiften. In der Tat fand man in der Folge in Lebensmittelgeschäften Tuben mit vergiftetem Senf. Nach zwei Jahren konnte der Täter gefasst werden. Die Kosten für das Beseitigen kontaminierter Produkte beliefen sich bei Nestle Deutschland auf 3.5 Mio. Mark. Der Konzern schätzt den Umsatzverlust auf 34 Mio. Mark. (Krisennavigator)

Kategorien
Fallstudien (Abstracts) Publikation Band 4 (FS21)

Venedig und das Hochwasser

von Ramon Christen und Melryn Ziegler

Dieser Beitrag thematisiert die Krise rund um das Hochwasserproblem in der Lagune von Venedig. Dabei handelt es sich nicht nur um ein ökologisches Problem, verursacht durch die natürlichen Gezeiten, sondern auch um eine wirtschaftliche Krise. Des Weiteren ergeben sich durch den Bau von Fluttoren an den Übergängen von Lagune zum offenen Meer nur zusätzliche Probleme anstelle einer prognostizierten umfänglichen Lösung. Durch die vorerst ausbleibende sichere und nachhaltige Lösung für das Jahrhunderte alte Problem gerät die Regierung Italiens in Verruf. Dazu kommt, dass der Bau der Schleusen Teil eines landesweiten Korruptionsskandals ist. Durch diese und weitere Ungereimtheiten wird das Thema auch von internationalen Medien immer wieder aufgegriffen. Auch die Anwohner der umliegenden Region, die sich einst für den Bau der Anlage ausgesprochen haben, halten sich nun zurück oder wenden sich gar ganz gegen die Fertigstellung der Hochwasserschutzanlage.

Ein geografischer Überblick und geschichtlicher Abriss sollen die schleichende Entstehung der Krise mit und deren Auswirkungen aufzeigen. Darauf folgt die Erläuterung des Lösungsansatzes Namens MOSE. Im Anschluss daran wird aufgezeigt, welche Themen aus Sicht der Autoren als Krisenherde wahrgenommen werden. Anschliessend folgt eine Analyse der sozioökonomischen Reizthemen mit deren wirtschaftlichen, demografischen und ökologischen Zusammenhängen.

Anhand dieser vertieften Betrachtung der genannten Thematik weist das abschliessende Kapitel auf mögliche Lösungsansätze hin. Diese sind in ihrer rohen Form gesammelt worden und halten sich in einem idealisierten Entwicklungsstadium.